Risicomanagement is mensenwerk

“Enkele probleemprojecten duwden Heijmans rond 2016 langzaam in de rode cijfers. Hierdoor kwamen we in de problemen met onze financiering. Gelukkig zagen de financiers dat vrijwel alle andere projecten gezond presteerden en schonken ze ons hun vertrouwen. Wel eisten ze maatregelen zodat een beperkt aantal slechtlopende projecten ons niet opnieuw in de problemen kon brengen.

Daarom is besloten om het management van het bedrijfsrisicoprofiel bij Heijmans centraal te organiseren en vroeg de Raad van Bestuur mij als Chief Risk Officer. Allereerst moest er een hek om de probleemprojecten. Omdat ik de achtergrond en historie kende, maakte ik nieuwe afspraken met de opdrachtgevers om deze projecten te kunnen afronden. Daarna kreeg ik meer tijd voor de vraag ‘Hoe kunnen we ons risicobewustzijn vergroten, vanaf de intake van nieuwe projecten?’”

“Cultuurverandering is de start. Mijn opdracht om het risicobewustzijn explicieter mee te nemen bij het inschrijven op aanbestedingen, veroorzaakte bijvoorbeeld weerstand. ‘Als risico’s leidend zijn, kun je nooit meer werken aannemen’ was een veelgehoord bezwaar van onze tenderclubs. Daar ging ik het gesprek over aan. Ondernemen is risico nemen, maar wees je bewust van de risico’s en of je die kunt dragen, zowel op het project als op heel Heijmans. Dat laatste is belangrijk, want vroeger wogen we risico’s alleen projectmatig af, niet op wat ze in de totale projectenportfolio voor het hele bedrijf konden betekenen.

Daarbij waren we op de projecten gewend problemen creatief en ad hoc op te lossen met de woorden ‘Regelen we straks, komt wel goed’. Vaak lukte dat ook. Boek je daar lange tijd successen mee, dan word je overmoedig. Deze bedrijfscultuur zorgde ervoor dat we risico’s te opportunistisch inschatten.

Bovendien was er een maatschappelijke verandering gaande, van verharding en juridisering, die onze relatie met opdrachtgevers beïnvloedde. Het contract werd belangrijker en het was niet meer vanzelfsprekend dat je zaken via de relatie kon regelen.”

“Het vraagt veel van je organisatie, op allerlei plekken. Laat ik dat illustreren aan de hand van dit voorbeeld: het escaleren van problemen. In relaties met klanten escaleerde Heijmans relatief laat. Begrijpelijk, want er hangt iets negatiefs om de term escaleren. Zeker in een bedrijf als Heijmans met veel technische mensen, probleemoplossers. Kun je iets niet oplossen, dan wordt dat als onkunde ervaren. Terwijl er niks mis mee is als jij het probleem even niet kan tackelen, maar je baas op dat moment wel. Escaleer je op tijd, dan beland je niet in de loopgraven.

Om ervoor te zorgen dat medewerkers eerder hun zorgen uiten, spreken we een keer per maand alle projecten risicogestuurd door met de Raad van Bestuur en de projectteams. Niet alleen krijgen wij zo de informatie die we nodig hebben, ook vragen we de projectmanager: ‘Waar lig jij wakker van?’ En: ‘Waar kunnen we jou mee helpen?’

"Dit vraagt om transparantie. Best eng, bijvoorbeeld voor het management. In plaats van alleen met hen, praatten projectmanagers nu ook rechtstreeks met de Raad van Bestuur. Van de bestuursleden vroeg dat ook veel. Je moet het probleem waar een collega zorgen over heeft, namelijk niet meteen afkeuren of afschieten. Want daarna komt hij het nooit meer melden en de rest van de organisatie ook niet. Een uitnodigende transparante sfeer is van belang, vertrouwen wekken.”

“Je moet een projectdier zijn. Ons risicoprofiel wordt immers grotendeels bepaald door de optelsom van individuele projectrisico’s. Daarom moet je het klappen van de zweep op de projecten kennen. Een risk officer kun je vergelijken met een rij-instructeur: je bent zelf chauffeur geweest, maar je zit nu in de bijrijdersstoel. Je kunt aanwijzingen geven en in het uiterste geval een ingreep doen. De chauffeur zit echter aan het stuur en bepaalt richting en tempo. Tegelijkertijd moet het bij een risk officer wel blijven kriebelen om zelf projecten op te pakken. Leun je teveel achterover, dan verlies je je scherpte.

Ons team van risk officers is bewust klein. Risicomanagement is allereerst geborgd in de projecten zelf en in het lijnmanagement. Een grote afdeling risk office daarnaast zou ervaren kunnen worden als een controlerende politiemacht, dat werkt bij Heijmans niet. Risicomanagement is mensenwerk. Je moet van mensen houden en goed kunnen samenwerken. Daarbij dien je stevig in je schoenen te staan, want je komt ook in lastige situaties met collega’s terecht. Daarom is je ervaring in projecten zo belangrijk. Het helpt je bij het achterhalen van het echte verhaal.”

“Er komt vast ooit weer een punt waarop we bij Heijmans extra alert moeten zijn, bijvoorbeeld als interne- of externe factoren de orderportefeuille onder druk zetten Die rust is nodig om een goede risico-afweging te maken en nergens onbezonnen in te stappen. Natuurlijk helpt ons geheugen ons daarbij, het leert ons effectief keuzes te maken. Als risk officer wil ik geen zwartkijker zijn, maar lessen uit het verleden juist positief benutten. Hoe maken we in nieuwe projecten niet meer dezelfde fouten? En welke projecten passen wél bij ons?

Onze houding is ook veranderd: bepaalde risico’s vinden we als Heijmans niet langer acceptabel. We durven daardoor nee te zeggen tegen een onevenredig groot risico en ja tegen eerlijke projecten. Omdat steeds meer bouwbedrijven dit doen, komen we als sector in een ander gesprek terecht over risicoverdeling en verdienmodellen. Onze relatie met publieke opdrachtgevers verandert dus opnieuw.

Dus die cultuuromslag is gaande, ik zie een veel groter risicobewustzijn in onze organisatie. We staan nu stevig als Heijmans, maar het is onze communicatie en transparantie over risicobereidheid die helpt in de toekomst een gezonde onderneming te blijven.”