Vijf vragen aan Ingeborg Wanrooij

Geen 'lean back' in de zorg

Het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis in Amsterdam is bezig om werkprocessen slimmer en efficiënter in te richten door te werken met Lean Six Sigma, een methodiek om processen te verbeteren. Heijmans werkt al jaren volgens deze methodiek en daarom is het interessant om  ervaringen te delen. Projectleider Lean & teamleider bedrijfseenheid OK complex Ingeborg Wanrooij vertelt over de lessons learned en overeenkomsten tussen zorg en bouw.

13 mei 2015

Wat betekent Lean werken voor het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis?

Door ‘lean’ te werken, werken we niet alleen slimmer en efficiënter maar krijgen we ook meer grip op ons werkproces. Door verspilling uit processen te halen kunnen we meer toegevoegde waarde bieden voor onze patiënten. Lean heeft oorspronkelijk bij Toyota in Japan voor het eerst vorm gekregen. De technieken die gebruikt worden hebben daarom veelal Japanse termen. Dat is soms nog wel eens lastig, want we moeten wel de taal van onze eigen mensen spreken om dezelfde doelen te bereiken. Zo willen wij het beste verbeterziekenhuis in Nederland worden, samen met het Onze Lieve Vrouwen Gasthuis waarmee we gaan fuseren. Dit betekent dat wij samen één ziekenhuis worden op verschillende locaties. Belangrijk hierbij is dat de processen op elkaar zijn afgestemd en hierbij kan Lean goed helpen. In de anderhalf jaar dat we nu met Lean werken hebben we al veel verbeteringen doorgevoerd. Daarbij letten we steeds op het voorkomen van verspilling en in-efficiency. We zijn van oudsher gewend om op een bepaalde manier te werken, maar we vragen ons nu steeds beter af of dat nog  de manier is die past bij wat onze patiënten willen.

Sint-Lucas-Andreas-Ziekehuis-Heijmans-4.jpg

Het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis in Amsterdam is bezig om werkprocessen slimmer en efficiƫnter in te richten door te werken met Lean Six Sigma.

Jullie hebben Heijmans gevraagd een workshop over Lean te geven. Hoe is de koppeling tussen zorg en bouw tot stand gekomen?

De koppeling met de bouw is tot stand gekomen door de opleiding voor Lean Six Sigma Black Belt die ik samen met Marco den Heijer van Heijmans heb gevolgd. Tijdens onze opleiding merkte ik dat Heijmans veel ervaring heeft met Lean toepassingen, zowel op de werkvloer als op management niveau. We hebben Heijmans gevraagd om ervaringen te delen, omdat Heijmans al ruim 10 jaar bezig is met Lean management. Ons ziekenhuis heeft minder ervaring met Lean. Daarom zoeken wij bewust de lessons learned bij andere ziekenhuizen en uit andere branches die wel veel ervaring hebben.

In januari hebben we vanuit ons ziekenhuis een dag georganiseerd voor ruim 120 leidinggevenden om aan de slag te gaan met Continu Verbeteren en kennis te maken met Lean. Hierbij hebben we onder andere Heijmans gevraagd om te laten zien hoe in de bouw met Lean management gewerkt wordt. Het is niet alleen leuk om te zien hoe een andere branche werkt met lean technieken en filosofieën, we willen hier ook van leren zodat we ons werk efficiënter kunnen uitvoeren. Als je werkzaamheden fout of dubbel doet kost dit onnodige tijd die onze verpleegkundigen en artsen beter kunnen besteden aan patiënten.

Een ziekenhuis is altijd in beweging, zo zijn afgelopen jaar de verloskamers uitgebreid, waarbij ook de principes van Lean bouwen zijn toegepast. De doorlooptijd van de verbouwing is hierdoor minimaal geweest, waardoor patiënten en medewerkers zo min mogelijk last hebben gehad van de interne verbouwing.

Waar zitten verschillen en overeenkomsten tussen de zorg en bouw?

De methodieken van Lean kun je bij verschillende branches toepassen maar je hebt wel verschil in processen waar je deze op toepast. In een ziekenhuis heb je te maken met spoedgevallen en een 24-uurs organisatie. Werkzaamheden gaan hierdoor soms voor een deel ad hoc. Als je echter op jaarbasis naar alle spoedgevallen kijkt zie je dat er wel degelijk een bepaalde regelmaat in zit. Daar kom je achter als je de spoedgevallen goed evalueert. In de bouw gaat het meer om projectmatig werk. Daar heb je een concrete start- en einddatum voor een project waar je Lean technieken op kan toepassen en kan toetsen.

Sint-Lucas-Andreas-Ziekehuis-Heijmans-6.jpg

Op de OK-recovery wordt met een activiteitenbord gewerkt waar taken visueel op worden gemaakt.

Als je naar onze processen kijkt heb je met veel verschillende disciplines te maken waarbij ieder zijn eigen (vak)taal spreekt. Winst is hier te behalen door meer afstemming met elkaar te hebben en goed te communiceren. Hoewel we minder projectmatig werken, zie ik wel hoe we op dit vlak Lean kunnen toepassen in de zorg. Zoals de toepassing van ‘daily stands’ bij Heijmans. Deze korte dagelijkse bijeenkomsten worden gebruikt om huidige en gewenste situaties met eigen collega’s en onderaannemers te bespreken. Wij gebruiken op afdelingen dagstarts en verbeterborden om knelpunten te monitoren.

Kan je voorbeelden benoemen van verbeteringen die jullie hebben toegepast?

Afgelopen jaar heb ik samen met een aantal collega’s diverse lean projecten op onze OK opgepakt. We hebben met een klein team gewerkt aan ons voorraadbeheer en het beter opruimen van de OK, dit aan de hand van een aantal visuele toepassingen. Doordat we bewust gekeken hebben hoe processen verlopen en waar er verspilling zat, hebben we dubbelingen en inefficiency kunnen voorkomen en is er meer overzicht op de werkvloer. Dure implantaten zijn nu bijvoorbeeld voorzien van barcodes zodat we met een scansysteem weten hoeveel voorraad we hebben. Deze manier van werken voorkomt grote voorraden en verspilling doordat producten niet meer over de houdbaarheidsdatum raken. Het scannen draagt ook bij aan veiligheid van een patiënt, zo weten we exact welk implantaat bij welke patiënt is gebruikt. Daarnaast hebben we voor onze OK-apparatuur vaste opbergplaatsen bepaald en gelabeld met Park+Ride borden en gele vloerstickers. Zo kunnen medewerkers snel de juiste apparatuur vinden.

Sint-Lucas-Andreas-Ziekehuis-Heijmans-3.jpg

Het aanpakken van het voorraadbeheer en het beter opruimen van de OK aan de hand van visuele toepassingen zijn twee LEAN voorbeelden.

Sint-Lucas-Andreas-Ziekehuis-Heijmans-2.jpg

De OK-apparatuur heeft vaste opbergplaatsen gekregen en aangeduid met vloerstickers.

Sinds afgelopen jaar werken we op de OK-recovery ook met een activiteitenbord. Taken worden hierop visueel gemaakt. Denk aan acties die wekelijks of maandelijks door medewerkers moeten gebeuren maar veelal vergeten worden. Het helpt om deze activiteiten op deze manier inzichtelijk te maken. In begin vond men het kinderachtig om zo te werken, maar het werkt wel. Nu worden taken goed bijgehouden met rode (nog niet gereed) en groene (gereed) kaartjes. Het is lekker voor een team om te zien dat taken gedaan zijn en om te zien of je op schema loopt. Dan ga je de voordelen zien.

Wat heeft de inzichten van Heijmans jullie gebracht?

In Nederland zijn er meerdere ziekenhuizen bezig met Lean. Het is een filosofie die je in je bedrijfsvoering moet doorvoeren maar veel tijd kost. Je bent niet zomaar lean, je moet het continu op de kaart zetten. Zowel de werkvloer als het bestuur moet de voordelen er van inzien. Deze top-down en bottum-up aanpak zie ik bij Heijmans terug. Heijmans heeft zelfs een eigen intern opleidingsprogramma om medewerkers te trainen om met verbeteren aan de slag te gaan. Het is heel mooi om te zien dat mensen hier de ruimte en tijd voor krijgen. Zo maak je mensen enthousiast en gaan afdelingen van elkaar leren. Hier zijn wij nog niet zo ver, maar dat is wel mijn droom voor de toekomst.

Sint-Lucas-Andreas-Ziekehuis-Heijmans-10.jpg

Park+Ride borden geven de vaste opbergplaatsen van OK apparatuur aan.

Daarnaast zie je bij Heijmans dat er kennis wordt meegenomen naar andere projecten. Binnen ons ziekenhuis zie ik hier ook kansen. De ene afdeling is verder met Lean dan de ander, het is goed om te kijken waar je van elkaar kan leren. We gaan nu aan de slag met een aantal verbeterteams om dagelijks met Continu Verbeteren aan de slag te gaan. Hierbij is het belangrijk dat de successen en verbeterpunten worden gedeeld. Dat doen we nu door afdelingen te stimuleren om bij elkaar op de afdeling te gaan kijken. Met het opzetten van trainingen voor leidinggevenden en teams gaan we een volgende fase in: meer ambassadeurs opleiden om de organisatie meer lean te laten werken.